sábado, 28 de febrero de 2015

Entrevista a Oscar Lizarraga, Director de RRHH de Bank of Tokyo, por Rafael Perafán Than (@RafaPeraT)

Entrevista a Oscar Lizarraga, Director de RRHH de Bank of Tokyo
Moderador de Mesa Panel: Métricas e Indicadores en Recursos Humanos


P=Empezando con lo ya dicho dentro del panel, ¿qué idea rescataría sobre lo hablado ahí?
R=Quizá una parte importante es que el área de Recursos Humanos actualmente está en un proceso de evolución seguramente más acelerado que antes y tradicionalmente pensamos en ella como un área muy operativa. Lo que pudimos hablar hoy es que Recursos Humanos da valor agregado a través de indicadores, a través de medir cosas y por supuesto tomar a acciones de lo que leamos de esos indicadores, entonces el rol de los directores de RRHH es entender cuáles son los indicadores importantes para la empresa, analizarlos, hacer recomendaciones y asegurar que las cosas sucedan.

P= ¿Qué tanto un indicador puede tener un lado subjetivo hacia la empresa y qué tanto se debe estandarizar?
R=Cuando hablamos de indicadores por supuesto que hay algunos infalibles, podemos decir que la rotación es de 34% porque salieron 34 personas, pero podemos hablar de indicadores que tengan cierto grado de subjetividad, por ejemplo hablar de la satisfacción personal, mucha gente podría decir que los empleados no están contentos porque así son ellos y bueno, también dependemos de la percepción de ciertas personas. Lo importante aquí es tener los dos. Hoy en día en recursos humanos hablamos mucho de la satisfacción, hablamos mucho del engagement, del compromiso y también mezclarlos con otros tipos de indicadores. Por ejemplo, si habláramos que la satisfacción es baja porque los sueldos son bajos, hay un indicador de sueldos  y podemos decir que los sueldos son igual de buenos o mejores que en el mercado pero la percepción es que son bajos; entonces es importante que cuando son soft tener también otro punto de vista que nos haga quitarle la subjetividad en lo posible.

P=Usted trabaja en una empresa global, tomando eso como base, ¿qué tanto cambia el manejo del recurso humano en Tokio, que es su caso, a como se trabaja en México?
R=Es muy interesante, por un lado para los japoneses  las personas son obviamente muy respetables en si mismas, es una cultura que respeta mucho al individuo pero por otro lado estos temas de recursos humanos, es mi opinión personal, creo que no están tan evolucionados como en otros países. El área de recursos humanos está cambiando en Japón, pero pienso que un poco más tarde que en otros países donde ya se habla de temas como talent managment , en Tokio la cultura organizacional es más conservadora y RRHH es un área más conservadora.

P=En México al área de RRHH todavía no se le da una gran importancia dentro de la cultura organizacional, ¿qué se necesitaría implementar para que esta área avance y pueda generar un cambio importante?
R=Yo creo que una respuesta muy rápida a esa es que nosotros hacemos aquellas cosas a las que le encontramos valor. En la medida en que el área de los RRHH le dé valor a sus empresas en esa medida esas empresas le darán más seriedad. Si el valor es a través de sólo conseguir gente y no participar en las estrategias seguramente va a ser más bajo que si RRHH se sienta en el board of directors y empieza a tomar decisiones que tengan que ver con el revenue, con los costos. La respuesta a eso es, en la medida que RRHH haga tangible el valor a los resultados financieros y al  desarrollo y a la calidad de vida de las empresas, entonces va a tener mucho más valor.

P= Para finalizar retomando el tema del congreso, ¿qué cambio sugiere para una sociedad como la nuestra?
R= Me gusta mucho esa pregunta. Yo doy clases en la Universidad Panamericana, para mi el cambio lo trato de hacer desde mis alumnos. Cuando doy clases, algo que trato de inspirar a mis alumnos es el no verme como un profesor al que tienen que hacerle caso, yo los invito a que cuestionen, critiquen y busquen, y para mi desde ahí viene el cambio. Yo trato de que ellos tengan postura, de que defiendan sus ideas, de que las argumenten, lo mismo trato de hacer desde la  organización. El cambio que yo hago es desde luego el hacerlos dueños de los problemas de la organización para que se hagan dueños de las soluciones y desde luego el cambio que también trato de empujar en los colaboradores es que nada lo vean como externos a ellos, que no culpen a otros de los errores o de las fallas, sino que se sientan dueños de eso. Para mi el cambio fundamental es sentirte dueño de la transformación en si mismo, no esperar a que alguien más lo haga.


Entrevistado por: Rafael Perafán Than (@RafaPeraT)


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